Làm thế nào để có quyền lực -Nguyễn Công Trình st

Nói ít nhưng chất. Những người có tầm ảnh hưởng biết cách lèo lái cuộc nói chuyện. Điều đó không có nghĩa là bạn phải bắn rap liên tục. Ngược lại, những người có uy quyền thường biết cách tăng giá trị lời nói của mình. Khi họ thực sực nói, người khác phải lắng nghe. Lần tới, thay vì liến thoắng liên tục, hãy trình bày vấn đề ngắn gọn súc tích.

Một cách khác mà bạn nên tập luyện đó là tạo những khoảng lặng trong các đoạn hội thoại. Những người uy quyền thường không sợ những khoảng lặng ngại ngùng. Ngược lại, họ hứng thú với chúng. Con người thường lo lắng khi phải đối mặt với sự im lặng, nên họ cố nói một cái gì đó để lấp đầy khoảng trống, và vì thế nên họ sẽ để lộ những thông tin quan trọng. Đó là lý do tại sao những người chất vấn tội phạm, những nhà tuyển dụng, những nhà đàm phán thường tận dụng những khoảng lặng để nhận diện được những điểm yếu của người khác.

Một trong những nguyên tắc quan trọng để có được quyền lực đó là khả năng xây dựng quan hệ, tạo nguồn lực vững chắc cho bản thân. Như một vị cựu giám đốc quản lý của Diễn đàn Kinh tế Thế giới nhận định thì: “Quan hệ suy cho cùng chính là hợp đồng.” Quan hệ và nguồn lực là thứ tuyệt vời, vì một khi bạn đã có nó thì việc duy trì quyền lực sẽ trở thành quá trình tự tăng cường. Vì thế, lời khuyên là hãy xây dựng nền tảng nguồn lực bên trong và ngoài tổ chức của bạn, thúc đẩy quan hệ với các tổ chức có uy tín, xây dựng mạng lưới xã hội hiệu quả và năng suất.

Sự tập trung

Chẳng có chuyện gì xảy ra nếu đặt một nắm cỏ khô dưới ánh mặt trời, kể cả là vào ngày trời nắng nhất. Nhưng đặt cỏ khô dưới kính lúp thì cỏ sẽ bốc cháy. Tia nắng mặt trời, khi được tập trung lại sẽ có sức mạnh hơn nhiều so với khi phân tán. Điều tương tự cũng đúng với những ai đang tìm kiếm quyền lực.

Đồng cảm với người khác

Nhà tâm lý học William Ickes của trường đại học Tesax đã nghiên cứu về sự thấu cảm. Ông nhận thấy: Người biết đồng cảm chính là người giỏi “đọc vị” suy nghĩ và cảm xúc của người khác. Tất cả đều cần được đối xử công bằng, họ đều có thể là những nhà cố vấn khéo léo nhất, nhân viên ngoại giao giỏi nhất, nhà thương thảo hiệu quả nhất, nhà chính trị đáng lựa chọn nhất, nhân viên kinh doanh năng suất nhất, nhà giáo thành công nhất và nhà trị liệu thấu hiểu nhất.Một người xây dựng quyền lực không dựa trên đồng cảm thì cuối cùng sẽ thất bại. 

Về phía tích cực hơn, các nhà lãnh đạo có quyền lực bởi vì họ là chuyên gia trong lĩnh vực của họ, hay vì họ được ngưỡng bộ bởi các thành viên trong đội nhóm. Những người có loại quyền lực này không nhất thiết phải có vai trò lãnh đạo chính thức, nhưng họ lại có một sự ảnh hưởng không hề nhẹ tới người khác. Và khi cơ hội đến, họ sẽ là một trong những người đầu tiên được cân nhắc lên vị trí cao hơn.

Quan điểm cốt lõi về nguyên tắc tổ chức quyền lực nhà nước là một trong những sáng tạo của Chủ tịch Hồ Chí Minh. Đó là việc xây dựng một nhà nước của dân, do dân và vì nhân dân. Một nhà nước pháp quyền xã hội chủ nghĩa trên nền tảng liên minh công nông và trí thức đặt dưới sự lãnh đạo của Đảng.

Thứ nhất, quyền lực cưỡng bức (coercive): Dựa trên sự đe dọa trừng phạt hoặc bằng bạo lực hoặc bằng kinh tế hoặc cả hai nếu người khác không làm theo ý muốn của mình. Thứ hai, quyền lực khen thưởng (reward): Dựa trên quyền lợi để thu hút và ảnh hưởng lên người khác (nếu làm theo ý mình thì được cấp lộc và thăng chức). Thứ ba, quyền lợi hợp pháp (legitimate): Dựa trên luật pháp, với những chức danh, trách nhiệm và quyền hạn được quy định (ví dụ Tổng thống/Chủ tịch nước, Thủ tướng, giám đốc, v.v.). Thứ tư, quyền lực tính cách (referent): Do được yêu mến hay kính trọng, xuất phát từ sức hút hay uy tín của cá nhân (ví dụ, trường hợp của một số nhà cách mạng hoặc lãnh tụ đối lập, một số nhà bất đồng chính kiến nổi tiếng, như Martin Luther King, Mahatma Gandhi hay Nelson Mandela). Thứ năm, quyền lực chuyên gia (expert): Dựa trên kiến thức, kinh nghiệm hoặc kỹ năng mà đất nước và xã hội đang cần.

Những đặc điểm không tốt đối với nghề nghiệp của một nhà quản trị 

o Kém nhạy cảm đối với người khác, trơ lỳ, gây sợ hãi o Lạnh lùng, xa cách, kiêu căng o Phản bội sự tin tưởng của người khác o Quá tham vọng, mưu mô và luôn cố gắng leo cao o Không thể uỷ thác cho người khác hoặc xây dựng một nhóm o Quá phụ thuộc vào người khác ( người hướng dẫn) 

Nỗ lực

 Trong bài báo có tựa đề” Quyền lực của những người cấp dưới”, David Mechanin (1962) đã mô tả nhiều cách để các thành viên tổ chức có thể có nhiều quyền lực hơn là từ vị trí mang lại. Một chiến lược tác giả đề cập dựa trên tiền đề là do các thành viên thâm niên trong tổ chức thường không thể tham gia tất cả những hoạt động quan trọng trong công ty, họ buộc phải dựa vào những thành viên trẻ hơn để thực hiện nhiều nhiệm vụ rất quant rọng đối với tổ chức. Các cá nhân này ngày càng trở nên phụ thuộc nhiều vào cấp dưới. Nếu cấp dưới không thực hiện tốt, điều đó phản ánh sự đánh giá và khả năng kiểm soát kém của sếp. Do đó, cấp dưới ở trong vị trí phải gia tăng quyền lực của họ bằng cách làm việc chăm chỉ trong những nhiệm vụ quan trọng, từ đó đạt được sự ưa ái của cấp trên. Ngoài việc tạo ra tinh thần về nghĩa vụ cá nhân , cần có nỗ lực để làm gia tăng những đặc điểm cá nhân khác. Ví dụ, những người làm việc chăm chỉ trong một công việc nào đó thường có xu hướng tăng được kiến thức của mình về chủ đề đó. Do đó, họ dễ được người khác hỏi ý kiến về lĩnh vực đó. Do đó, họ cũng dễ thu thập những thông tin cần thiết đối với những thành viên khác trong tổ chức. Thông tin này có thể trở thành chìa khóa để giảm bớt sự không chắc chắn của người khác. Một thư ký đã trải qua 4 đời giám đốc và là người duy nhất biết được những tài liệu quan trong được cất giữ ở đâu, ngân quỹ chi tiêu của tổng giám đốc thực sự là bao nhiêu, v.v., chính vì vậy trở thành một nhân vật quan trọng để có được ảnh hưởng đối với người khác. Nỗ lực cá nhân cao độ có thể mang lại trách nhiệm và các cơ hội cao hơn thông qua một tiến trình gọi là “giảm bớt sự bất hoà nhận thức”. Một nguyên tắc tâm lý là những người cố gắng giảm bớt sự khác biệt giữa niềm tin riêng và các hành vi cá nhân, giữa kỳ vọng của họ về người khác và hành vi của người khác. Khi cá nhân có nhiều nỗ lực hơn mong đợi, theo chính sách hoặc các tiêu chuẩn của tổ chức, đã tồn tại sự khác biệt.Do phần thưởng của một người dựa trên sự hoàn thành khối lượng công việc, sự khác biệt có thể xoá bỏ bằng cách hoặc các nỗ lực đã giảm đi, hoặc trách nhiệm gia tăng. ĐỐi với các hoạt động quản trị, thì phương án 2 phổ biến hơn cả. Ơí tìnhh uống này, các nỗ lực vượt bậc được xem như là dấu hiệu của sự camkết và sự tận tuỵ, và phải được khuyến khích, khen thưởng. Phải phân biệt được nỗ lực vượt bậc và hình ảnh vượt trội. Nỗ lực vượt bậc tập trung vào sự gia tăng hiệu quả, năng suất trong khi hình ảnh vượt trội nhấn mạnh đến sự nhièn nhận, hình ảnh( không gắn với năng suất, hiệu quả). Mục tiêu của nỗ lực là đề cao cấp trên, mục tiêu của hình ảnh là gây ấn tượng cho cấp trên.Các cấp dưới được trao quyền lực rất cảnh giác trong các nỗ lực để hiểu được nhu cầu của sếp và để giảm bớt trách nhiệm. Trong bảng dưới đây là những hướng dẫn mà Jack Gabaro và John Kotter (1980) đã đưa ra để định hướng các nỗ lực của bạn sao cho có lợi cho sếp: phải hiểu được những sức ép mà sếp phải gánh chịu cũng như các ưu tiên của ông ta, đồng thời đánh giá được nhu cầu và điểm mạnh riêng của bạn. Kiến thức này sẽ giúp bạn nâng cao năng lực hơn thông qua định hướng và hạn định thời gian cho các nỗ lực để tối đa hoá hiệu quả của nó.

Quyền lực cá nhân bao gồm: quyền lực chuyên môn, quyền lực thông tin và quyền lực tư vấn.

- Quyền lực chuyên môn là quyền lực đạt được do có học vấn, kinh nghiệm và kỹ năng chuyên môn của nhà quản lý.
- Quyền lực thông tin là quyền lực có được do khả năng cung cấp, chia sẻ thông tin hoặc khả năng chi phối việc cung cấp, chia sẻ thông tin.
- Quyền lực tư vấn thực chất là sức thuyết phục của một người do khả năng cung cấp các lời khuyên sáng suốt và hữu ích với những người khác.

Quyền lực địa vị dẫu mạnh đến đâu cũng không bao giờ là đủ. Luôn luôn phải có quyền lực cá nhân đi kèm. Quyền lực cá nhân của những người bản lĩnh đôi khi át cả quyền lực địa vị.

Để phát huy quyền lực của mình, trước hết, bạn nên tự xác định mình có những điều kiện nào để có được và thực thi được quyền lực này hay quyền lực kia. Tuy nhiên, điều khó hơn là phải lượng hóa được nó, có thể không đo đếm được, nhưng phải cảm nhận được.